摘要：文|文如12月11日，4级风力，空气质量良好。这一年的北京，在煤改气和大风天的加持下，蓝天指数高出同期很多，中央电视塔、国贸三期这样的标志性建筑物，在蓝天的映衬下格外清晰。30年前扎根京城的企业，对自己的未来也看得愈发清晰。上月底，国美有两...
文|文如
12月11日，4级风力，空气质量良好。这一年的北京，在煤改气和大风天的加持下，蓝天指数高出同期很多，中央电视塔、国贸三期这样的标志性建筑物，在蓝天的映衬下格外清晰。30年前扎根京城的企业，对自己的未来也看得愈发清晰。
上月底，国美有两次发声，一次是很少公开露面的国美控股集团杜鹃女士，为国美的“家•生活”战略转型站台，另一次是两天后国美零售发布三季报。
在“家•生活”战略发布会上，杜鹃宣布国美将从单一电器经营扩展到围绕“家•生活”的产品+服务整体解决方案提供商，正式进军10万亿“家•生活”市场。
国美零售2017年前三季度财务报告显示，国美线上线下交易总额达到943亿，同比增长20%，线上GMV 342亿元，线下人民币601亿元。此外，国美首度公布了几组新业务数据：2017年1-9月家装业务收入超过2亿人民币，月均环比增速超过30%；共享零售平台GMV达10亿元人民币、Q3单季智能自有品牌交易额近1亿元人民币、国美管家用户数量累计2,000万。
从这几组新业务数据可以看出，国美已然跳出家电的框框，“家•生活”的布局已初现成效，或将逐渐成为业绩的新增长点。这大概也是国美投身“家•生活”市场的根本原因——主营业务有足够的能力支撑业务扩张。
旧能力延伸四大“新能力”
企业转型不一定要彻底颠覆，基于原有优势的进化才更靠谱。这一年来，很多企业都在做新零售，创业之初的商业模式设计很理想，执行过程中却无法落地。其实，这不是新零售的错，根本原因在于那些企业并不是在原有优势的基础上做加法，缺少做新零售的基因。
而国美，从家电到“家•生活”，是基于家电的主业优势，进行市场延展。换句话说，国美正在将自己的原有优势转化为企业竞争优势，以获得更多的成功机会。
1、从商品交易 到“家•生活”交付能力
从家电到“家•生活”，实际上就是供应链向前延展，从过去只提供电器销售的商品交易能力，延展到家庭整体解决方案的交付能力。
以家装为例，装修过的人都知道，建材、家具、软装、电器，每个卖场都是单一品类的商品销售。譬如在红星美凯龙买不到家电，在家装公司买不到的家庭生活系统，在家电卖场买不到家装设计方案，消费场景割裂，要经历漫长而痛苦的组合过程才能让家变得像“家”。
国美的“家•生活”，把家庭系统+家装+家居小件+家电进行整合，为消费者提供“一站式”家庭整体解决方案。
2、从家电陈列 到“家•生活”全场景能力
有人认为，场景解决思路是为用户创造卓越的体验，建立与消费者的情感连接。在为消费者提供整体解决方案的过程中，场景能力成为国美与消费者深层交流的桥梁。
一方面，国美是最早对门店进行体验型场景改造的企业，门店内有烘焙教室、整体厨房、智能浴室，以及家庭生活系统的场景。在这里，你可以看到未来“家”的样子，而且这个“家”里的一切都可以亲身体验和购买。这与风靡全球的茑屋书店用深度用户场景架设赢得市场认可的战略构思异曲同工。
另一方面，线上线下融合后，线下门店为消费者提供相应的“产品+服务”的场景化体验，而线上商城则通过长尾商品，覆盖所有“家•生活”产品。无论商品是否在门店出样，消费者都可以购买。
3、从家电后服务 到“家•生活”全生命周期服务能力
去年，国美搭建了国美管家开放平台，主打“购买-清洗-维修-回收-再次购买”的家电生命周期闭环服务。今年，国美云智APP实现了与406款家电产品的智能物联。
以净水器为例，商品交易结束后，国美通过智能物联系统，实时监测水质，提醒用户何时需要更换滤芯，国美管家承接“换芯”服务，不仅保证了用户的健康，也走进消费者的家庭生活场景。“国美可能比你自己还了解你家的净水器。”由此，商品全生命周期服务已初现轮廓。
4、从导购咨询 到“家•生活”社群分发的推广能力
重塑场景的四大核心要素之一就是社群。社群产生流量，流量反哺商业。
相较于线下基于体验型场景为消费者提供整体解决方案的导购模式，国美线上开创“社交+电商+利益共享”的共享零售模式，则实现了与用户在全场景中产生强链接。
在国美APP，任何人都可以轻松地、零成本开通 “美店”成为店主，上架国美平台商品。通过国美APP上的内容营销工具美媒和社交分享工具美信，店主可以更好地把上架商品分享给朋友，如果达成销售，就可获得相应的佣金。以小天鹅某款售价1899元洗衣机为例，上架到美店达成销售后，店主一单最高可获得返利18.98元。
基于社群分发、社群导流，国美“社交+电商+共享利益”的共享零售模式得到了消费者以及行业专家的认可。
“国美的新能力是在旧能力的基础上萌生，形成了‘家•生活’战略所具备的整体解决方案的交付能力、场景能力、全生命周期服务能力以及推广能力”。中国人民大学商学院教授刘向东认为，这四个能力缺一不可，共同构建了从供应链到消费场景、后服务以及社群推广的完整“家•生活”生态。
四个“重新”定义国美新零售
兼任国美零售CFO和国美互联网CEO的方巍表示，国美希望未来能在10万亿的“家•生活”市场中攒到3%以上的份额。
从产品零售，到整合上下游产业链，延伸至家居、家装、家服务、家金融一体化，国美的“家•生活”战略，实际上是从提供商品到提供产品+服务的转变，消费者购买一件商品，是为了从商品中获得使用价值，就如同消费者购买乳胶枕，是为了获得舒适的睡眠。同样，人们从国美购买生活产品或服务，其实是对生活方式的向往和需求。
知名财经媒体人吴伯凡认为，从产品和服务到解决方案，发生这样的变化实际上是用户诉求变化与技术能力提升的共同作用，也就是需求侧和供给侧的适配性产生的新业态。
此外，国美建立“家•生”活共同体，让“家•生活”产业链环节上更多的服务商参与到整个生态当中，更多家装、家居、物联网这些曾在零售链条中处于边缘的企业，将在国美的“家•生活”链条中成为主要协力者。
正如国美合作伙伴，标准化家装爱空间创始人陈炜所说：“当前消费者配套选择家电的比例非常高，尤其是一些嵌入式家电，提前预置，家电和家装越来越融合是一个大趋势。”这恰恰说明了，国美“家•生活”战略中产品、场景、服务融合的必要性。
对于国美的“家•生活”战略，清华大学经济管理学院教授、商业模式研究中心主任朱武祥用四个“重新”给出了精准描述。他表示，“在国美战略里面深刻领会到科技和消费升级带来四个大的产业升级，一是重新定义业态价值，二是重塑业态，三是重组分工，四是重塑交易模式。”可以说，在这四个“重新”的过程中，国美完成了从单纯的家电零售商到整体解决方案提供商的转变。
